Поведенческие подходы к проблемам лидерства (стили лидерства)

Поведенческие подходы к проблеме лидерства возникли почти одновременно с описательными (точнее сказать, сразу вслед за ними) и представляли собой в известной степени альтернативу, направленную на преодоление издержек последних. Основоположники данного направления исходили из того, что, во-первых, поведенческие особенности в отличие от личностных качеств проявляются непосредственно в процессе деятельности и межличностного взаимодействия, а следовательно, существенно легче и надежнее фиксируются относительно простыми методами (такими как включенное и внешнее наблюдение), пригодными к использованию (что немаловажно) как в лабораторных, так и в полевых условиях, и, во-вторых, взаимосвязь между конкретными видами поведенческой активности и достигнутыми фактическими результатами представляется более непосредственной, а следовательно, опять-таки достаточно легко, объективно и надежно фиксируемой по сравнению со взаимосвязью между результатами и личностными качествами субъекта деятельности.

Первые исследования поведенческих подходов традиционно связывают с серией экспериментов, осуществленных в 1939 г. К. Левиным, Р. Липпитом и Р. Уайтом. Заметим, что непосредственно эти исследования были направлены на изучение взаимодействия взрослых и младших школьников (строго говоря, даже на изучение проявлений агрессивности у 10-летних мальчиков в зависимости от стиля поведения взрослого руководителя группы). Однако полученные результаты практически сразу привлекли внимание организационных психологов. В рамках эксперимента, осуществленного К. Левиным и его коллегами, в одной из детских групп руководитель принимал все решения единолично, требовал неуклонного выполнения указаний, жесткого соблюдения существующих норм, выстраивал систему воздействия на подопечных в жесткой логике "кнута и пряника", т.е. целенаправленно реализовывал авторитарную модель поведения. В другой группе руководитель стремился организовать широкое обсуждение стоящих перед группой задач и путей их решения, привлечь всех участников к управлению деятельностью и ее нормированию, акцентировал внимание на успехах участников группы, а не на ошибках и неудачах, т.е. реализовывал демократическую поведенческую модель. Позднее б эксперименте была опробована третья поведенческая модель - либеральная, или попустительская - руководитель самоустранялся от управления группой и вмешивался лишь тогда, когда его непосредственно об этом просили участники.

В результате оказалось, что при авторитарном руководстве группа эффективно решает поставленные задачи в присутствии руководителя и оказывается совершенно недееспособной в его отсутствие. При этом у большинства членов группы сформировалось устойчиво негативное отношение к руководителю. В то же время группа, в которой руководитель придерживался демократического стиля, эффективно работала как при его непосредственном участии, так и в его отсутствие. У абсолютного большинства членов группы сформировалось устойчиво позитивное отношение к руководителю. В группе с либеральным стилем руководства результаты деятельности были существенно ниже, чем в двух предыдущих. При этом отношение к руководителю было умеренно позитивным.

Идеи К. Левина и его коллег получили дальнейшее развитие в серии исследований, осуществленных в 1950-х гг. в университетах Огайо и Мичигана уже непосредственно в организационном контексте (заметим, что одним из руководителей исследования в университете Огайо был упоминавшийся выше Р. Стогдилл). В обоих случаях на основе предварительного анализа были разработаны развернутые опросники, направленные па выявление предпочитаемых поведенческих реакций в различных ситуациях, связанных с управленческой деятельностью. Данные анкеты рассылались по почте менеджерам различного уровня, что позволило получить исключительно большой массив первичных данных для последующего анализа. В результате в обоих случаях было выявлено два преобладающих типа поведения.

• Первый тип поведения преимущественно ориентирован на персонал организации, внимание к потребностям сотрудников, создание позитивного психологического климата, эффективного межличностного взаимодействия, отношений взаимного доверия и поддержки.
• Второй тип поведения сконцентрирован на выполнении рабочих заданий, достижении целевых показателей, создании развернутой системы контроля и нейтрализации управления.

Авторы исследования из Мичиганского университета обозначили эти типы как поведение, ориентированное на сотрудников, и поведение, ориентированное на работу, а их коллеги из университета Огайо - как внимательное поведение и инициирующее поведение. Подчеркнем, что содержательно соответствующие типы поведения, описанные в обоих исследованиях, практически совпадают, что подтверждает релевантность полученных данных.

Ключевое различие двух предложенных схем заключается в том, что исследователи из Мичиганского университета рассматривали эти два типа поведения в качестве двух жестко противоположных альтернатив, в то время как их коллеги из университета Огайо пришли к выводу, что, во-первых, в зависимости от ситуации один и тот же лидер может реализовывать как первую, так и вторую поведенческую модель и, во-вторых, возможны варианты, при которых в той или иной степени оба типа поведения реализовываются одновременно.

Своеобразным логическим итогом данной линии исследований лидерства стала разработка Р. Блейком и Д. Моутоном в 1966 г. так называемой решетки лидерства, представляющей собой попытку диалектического подхода к проблеме взаимосвязи двух типов поведения, выявленных в описанных исследованиях.

(в русскоязычной литературе встречаются варианты названия "управленческая решетка", "управленческая сетка") представляет собой двухмерную матрицу, приведенную на рисунке.

Па оси ординат представлена степень выраженности ориентации руководителя на решение производственных задач (внимание к производству), на оси абсцисс - степень выраженности ориентации на персонал (внимание к людям). И в том и в другом случае исследуемая переменная описывается по степени значимости от низкой к высокой в системе координат от 1 до 9. Последнее имеет существенное практическое значение в силу того, что авторами "решетки" был разработан стандартизированный опросник (имеется русскоязычный адаптированный вариант), позволяющий точно позиционировать конкретного руководителя либо организацию в данной системе координат. При этом Р. Блейк и Д. Моутон обозначили и содержательно охарактеризовали пять основных стилей менеджмента, которые являются своего рода "реперными" точками при оценке конкретного руководителя. Рассмотрим последовательно каждый из них.

Слабый менеджмент, характеризующийся отсутствием внимания в равной степени и к производству, и к персоналу (см. рисунок), с достаточной степенью очевидности констатирует не просто неэффективность руководства, по совершенно реальную угрозу развала организации. Заметим, что такая позиция отнюдь не является умозрительной, необходимой с точки зрения формальной логики в рамках рассматриваемого подхода, но нередко встречается в практике в тех случаях, когда руководитель рассматривает текущую деятельность в качестве временной и малозначимой в плане решения реальных личностных и карьерных задач. Заметим, что подобного рода установки характерны для членов бюрократизированных, номенклатурных систем, в рамках которых приоритетным условием личностной и профессиональной успешности является не результат реальной деятельности индивида, а его место в системе официальных и неформальных отношений в рамках авторитарной иерархии.

Менеджмент власти представляет собой квинтэссенцию авторитарного стиля управления. При этом все внимание сконцентрировано на показателях текущей деятельности. Главная задача - добиться того, чтобы все работало "как часы". Если говорить о реальном соотношении функций лидерства и руководства в организации, то данный управленческий стиль наиболее адекватен эффективному решению задач оперативного управления. При этом он крайне консервативен и не только не способствует, но и создает серьезное сопротивление разработке и внедрению инноваций, совершенно очевидно приводит к эмоциональному выгоранию сотрудников, снижает качество управления за счет чрезмерного контроля, способствует бюрократизации организации.

Центристский менеджмент, или стиль "серединного пути", характеризуется стремлением к гармонии и стабильности. Руководитель постоянно уделяет внимание как производству, так и персоналу. Он стремится поддерживать уже сложившиеся подходы к обеспечению эффективности текущей деятельности, системы официальных и неформальных взаимоотношений как между отдельными сотрудниками, так и между подразделениями. При таком стиле руководства организация может достаточно долго оправдывать свое существование, но стратегические прорывы маловероятны. Наиболее характерен данный стиль управления для организаций, находящихся на стадиях доминирования и выживания. Заметим, что авторы решетки лидерства выделяли данный стиль управления наряду с командным менеджментом в качестве наиболее предпочтительного.

Менеджмент "загородного клуба". Заметим, что под "загородным клубом" понимаются в данном контексте закрытые учреждения, предназначенные для организации приятного времяпровождения обеспеченных людей. Это определение в полной мере раскрывает суть данного управленческого стиля, акцентировано направленного на создание в организации атмосферы повышенного эмоционального комфорта, взаимного безусловного принятия, доверия, а также принадлежности к "избранным". В этих условиях сверхзадачей организации становится сохранение любыми средствами статус-кво. Процессу и результатам производственной деятельности со стороны сотрудников уделяется внимание, минимально необходимое в рамках ее решения.

Командный менеджмент - диалектический стиль управления, основанный на понимании того, что задачи, направленные на производство, и персонал организации взаимосвязаны. Данный стиль наиболее близок по своему содержанию демократическому стилю управления. Он предполагает широкое делегирование полномочий (а следовательно, и ответственности), учет индивидуальных потребностей сотрудников в рамках решения общей организационной задачи, широкое использование командных методов работы, минимизацию формального контроля и бюрократической нагрузки на производство. Наиболее адекватен разработке и внедрению масштабных инноваций. Чаще всего встречается в организациях, находящихся на стадии активного роста.

Решетка лидерства и связанный с ней опросник активно используются в практике организационной психологии и организационного консультирования по сей день благодаря простоте, наглядности, достаточно широкому спектру применения. Особо следует отметить, что данный подход позволяет практически разделить поведенческие стили, наиболее адекватные выполнению функций лидерства и руководства. Однако он не лишен и некоторых серьезных недостатков. Прежде всего, Р. Блейк и Д. Моутон не смогли сколько-нибудь внятно и доказательно ответить па вопрос, до какой степени устойчивыми являются выявляемые поведенческие стили, являются ли они стержневыми личностными установками или варьируются (и если да, то в каких пределах) в зависимости от обстоятельств. В последнем случае возникает еще один принципиально важный вопрос - насколько произвольна такого рода вариативность? Иначе говоря, руководитель в зависимости от конкретного ситуативного контекста сознательно выбирает тот стиль руководства, который представляется ему наиболее предпочтительным в данных условиях, или это происходит в значительной степени вынужденно под воздействием внешних факторов? Отсутствие ответов на эти вопросы существенно ограничивает возможности использования решетки лидерства в прогностических целях, а также при разработке коучинговых и иных программ, направленных па развитие лидерского потенциала и повышение эффективности управленческой деятельности.

Завершая обзор поведенческих подходов, нельзя не остановиться еще на одном моменте. В отечественной литературе наиболее распространенной является классификация управленческих стилей, основанная на изначальной классификации К. Левина. При этом к традиционным - демократическому, авторитарному, попустительскому (либеральному) добавлен смешанный стиль. Последний предполагает использование всех трех предшествующих в зависимости от конкретной ситуации и рассматривается как наиболее эффективный. Однако исследования, осуществленные в логике данной классификации, не позволяют дать удовлетворительный ответ на вопросы, аналогичные тем, которые возникают применительно к концепции решетки лидерства, что в свою очередь ограничивает использование данной классификации и разработанного на ее базе методического инструментария в реальной организационной практике.

В целом, поведенческие подходы к проблеме лидерства правомерно рассматривать как шаг вперед по сравнению с классическими теориями черт, позволившие выявить ряд значимых социально-психологических феноменов в контексте взаимоотношений руководитель - подчиненный и разработать реально действующий инструментарий для решения практических задач диагностико-констатационного характера. Вместе с тем они оказались недостаточно эвристичны для решения ряда принципиальных проблем, связанных, в частности с оценкой влияния среды и ситуативных факторов на лидера и его поведенческую активность.

Отказавшись от исследований черт личности, ученые в области теории организации и управления обратились к наблюдениям за тем, что делают руководители, а не какими чертами они обладают, т.е. за поведением руководителя. Таким образом, важный вклад поведенческого подхода в теории лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства, т.е. того, как руководитель ведет себя со своими подчиненными.

Формирование поведенческого подхода связано с разработками представителей школы человеческих отношений. Согласно исходному тезису этой концепции, эффективность лидерства обусловлена манерой поведения лидера, что и составляет содержание понятия «стиль». Изучение образцов поведения, присущих лидерам, началось накануне Второй мировой войны и активно продолжалось до середины 1960-х гг. Общим с концепцией личностных качеств было то, что опять начался поиск одного-единственного верного пути, но по другому направлению - лидерское поведение.

Данная концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам. Фокус в исследованиях сдвинулся от поиска ответа на вопрос, кто является лидером, к ответу на вопрос, что и как лидеры делают.

Все эти поведенческие подходы берут свое начало в исследованиях, проведенных в основном государственными университетами в штатах Огайо и Мичиган, где впервые было сформулировано отличие между руководством, ориентированным на учет интересов подчиненных, и руководством, направленным на выполнение задач. В этих исследованиях была сделана попытка выяснить, какой из двух стилей приводит к самой эффективной работе группы или организации в целом. Данные говорят о том, что система управления, ориентированная на подчиненного, включающая предупредительность и уважение, совместное определение целей деятельности и поощряющая поведение руководства в отношении подчиненных, приводит к более эффективной деятельности. Однако существует другой элемент данного подхода к лидерству. Некоторые исследования выявили, что ситуация, в которой стиль поведения используется, служит важным фактором в оценке подчиненными своего начальника как руководителя. Вместе с тем поведенческие концепции лидерства основаны на широком спектре измерений лидерского поведения, которое получает многочисленные трактования, что резко усложняет их практическую апробацию. Однако, обобщая результаты исследований, использовавших данный подход, группа авторов утверждает, что «не существует одного, оптимального стиля руководства». Очень вероятно, что эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации и, когда ситуация меняется, меняется и соответствующий стиль. Более поздние авторы и ученые бихевиористской школы обычно признают, что необходим ситуационный подход к руководству. Оптимальный стиль лидерства меняется в зависимости от ситуации.

Поведенческий подход предполагает изучение того, что лидеры и руководители делают на самом деле. Главная этого подхода состоит в том, что если существуют специфические особенности поведения лидера, обеспечивающее его успешность, следовательно, мы можем обучать лидерству, создавать специальные программы, которые позволят сформировать эффективные модели поведения лидера.

Важным вкладом поведенческого подхода в теорию лидерства является то, что он позволяет провести анализ и сопоставить классификацию стилей руководства, т.е. как руководитель ведет себя со своими подчиненными.

Исследователи поведенческого подхода изучали различия между ориентацией на задачу и на персонал, автократией и демократией и т.п. Допущения лидера относительно подчиненных было удобно скомпоновано Дугласом Макгрегором (профессор Массачусетсского технологического института).

В своей книге «Человеческая сторона предпринимательства» Д. Макгрегор предложил впервые теории Х и У.

Теория Х. Д. Макрегор назвал «традиционным взглядом на управление и контроль». В соответствии с теорией Х:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавится от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.
3. Больше всего люди хотят защищенности.
4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Теория У. Д. Макгрегор данную теорию называет средством «интеграции индивидуальных и групповых целей». В противоположность теории Х она исходит из других допущений:

1. Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, но они будут стремиться к ней.
2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
4. Способность творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

В соответствии со взглядами Макгрегора принцип, который выведен из теории Х - это управление и контроль, осуществляемый авторитетом (автократический стиль поведения). Напротив, теория У основана на принципе интеграции, который буквальном смысле создает условия, при которых отдельные личности достигают собственных целей всей организации – это и есть процесс взаимного дополнения (демократический стиль поведения).

Классификация Курта Левина. К. Левин выделил и классифицировал следующие стили лидерства: демократический, автократический и попустительский (либеральный). В этой классификации акцент делается на степень влияния подчиненных или руководителя на принимаемое решение.

Теория лидерства Ренсиса Лайкерта. Основы своей теории он изложил в 1961 году в своей книге «Новый тип ». Лайкерт в своей теории учитывал два основных принципа:

1. Лидер является «связующим звеном», информирует сотрудников о намерении высшего менеджмента о том, что происходит среди работников;
2. «Принцип поддержания отношений», который гласил: лидеры должны обеспечивать максимальную возможность того, чтобы все действия в рамках организации рассматривались как взаимодополняющие и были направлены на формирование и поддержание личного достоинства и значимости сотрудников.

Р. Лайкерт сопоставил различные типы организационных структур и взял в основу типы принятого решения, мотивационные принципы, характер коммуникационных процессов, способы принятия решения, установки целей и приоритетов, также способы контроля. На основе данного сопоставления он предложил четыре типа организаций:

1. Первый тип – эксплуататорский и авторитарный;
2. Второй тип - благожелательный и авторитарный;
3. Третий тип - консультативно - демократический;
4. Четвертый тип – основанный на участии.

Классифицировать стили руководства, Лайкерт и его коллеги, предложили сравнивать группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства.

Лидерство в современной организации многогранно. Как специфический тип отношений управления лидерство предполагает процесс социального взаимодействия и влияния, когда индивид намеренно воздействует на других людей, чтобы структурировать действия и отношения в группе или организации.

Уоррен Бланк приводит девять естественных законов лидерства.

1. У лидера есть готовые идти за ним последователи-союзники.

2. Лидерство - это сфера взаимодействия.

3. Лидерство происходит как событие.

4. Лидеры пользуются влиянием, выходящим за пределы формальной власти.

5. Лидеры действуют за пределами формальных процедур.

6. Лидерство сопряжено с риском и неопределенностью.

7. Инициативы, выдвинутые лидерами, похватывают не все.

8. Лидерство - продукт сознания, способности к переработке им формации.

9. Лидерство - самопроизвольно возникающее явление. Лидеры и последователи обрабатывают информацию в рамках собственных субъективных, внутренних оценок и соотнесений.

Существует несколько подходов к рассмотрению эффективного лидерства:

Подход с позиции личных качеств;

Поведенческий подход;

Ситуационный подход;

Современный подход.

Подход с позиции личных качеств (1930-е гг. XX в.) - объясняет лидерство наличием определенного набора общих для всех лидеров личных качеств (психологических, интеллектуальных, физиологических деловых).

Однако практикой не подтверждается наличие стандартного набора качеств, которые приводят к достижению успеха во всех ситуациях.

Поведенческий подход (1940-1950-е гг.) рассматривает лидерство как набор привычных моделей поведения руководителя по отношению к подчиненым. Он указывает, что эффективное руководство зависит не столько от личных характеристик менеджера, сколько от адекватности его поведения, ситуации, уровня квалификации и предпринимаемых действий.

Поведенческий подход способствовал усилению внимания к вопросам обучения эффективным формам поведения, заложил основы для классификации стилей лидерства, направил усилия менеджеров на поиск оптимального стиля, однако уже в начале 1960-х гг. стал рассматриваться как ограниченный, поскольку не учитывал факторов, определяющих эффективность управленческой деятельности в конкретной ситуации.

Ситуационный подход (начало 1960-х гг.) утверждает, что решающую роль в эффективном менеджменте играют ситуационные факторы, не отвергая при этом важность личностных и поведенческих характеристик.

Ситуационный подход указывает на отсутствие универсального стиля управления и определяет эффективность лидерства в зависимости от ситуационных переменных. Необходимы адекватное реагирование и выбор оптимального стиля руководства на основе мониторинга управленческой ситуации и анализа природы ее ключевых параметров.

Современный подход (конец XX в.) постулирует эффективность адаптивного руководства , ориентированного на реальность. Его главой тезис состоит в том, что менеджер должен освоить все стили лидерства и умело варьировать их в различных управленческих ситуациях. Это позволяет трактовать лидерство не только как науку, но и как искусство управления.

Подход к лидерству с позиции личных качеств

Лидерство – это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать на достижение целей.

Эффективное лидерство и эффективное управление – не одно и то же. Встает вопрос: как должен вести себя управляющий, который является лидером? Какие характеристики лидерства оказываются наиболее эффективными и почему?

Ученые-бихевиористы применили три подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход.

Подход с позиции личных качеств . Согласно личностной теории лидерства, известной также под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личностных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт – это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

В 40-х годах ученые начали изучать собранные факты о соотношении личных качеств и лидерства. В результате они не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают крупного лидера. В 1948 г. Стогдилл сделал комплексный набор исследований в области лидерства, где отмечал, что изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Он обнаружил, что лидеры, как правило, отличались высоким интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Однако Стогдилл также отметил, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Затем он сделал вывод, с которым согласились бы сегодняшние ученые-бихевиористы: «человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств».

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Разочарование в подходе к лидерству с позиций личных качеств усиливалось, поэтому в теории управления стала набирать силу бихевиористская школа. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным .

Основной недостаток данного подхода состоял в том, что он исходил из предположения о существовании какого-то оптимального стиля руководства. Более ранние авторы бихевиористской школы, как правило, рассматривали лидеров, которые вели себя демократично и считались с другими, как самых эффективных в современных организациях. Однако обобщая результаты исследований, использовавших этот подход, группа авторов утверждает, что не существует одного оптимального стиля руководства. Эффективность стиля зависит от конкретной ситуации.

Ситуационный подход к руководству . Личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Они являются существенными компонентами успеха, но в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействие среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.

Современные ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям: как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства – в зависимости от характера конкретной ситуации.

Поведенческий подход к лидерству

Стиль руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным. По традиционной системе классификации стиль руководства может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или, другими словами, это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.

Автократичное и демократичное руководство . Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас МакГрегор назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией «Х». Согласно теории «Х»:

Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

Больше всего люди хотят защищенности.

Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, то он получает название благосклонного автократа. Но он или она сохраняет за собой физическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Представления демократического руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией «У»:

Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Демократичный руководитель использует такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы произвести ее оценку.

Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня, он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, т.е. люди до некоторой степени мотивирует сами себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением.

Что касается либерального стиля руководства, то оно характеризуется минимальным участием руководителя; группа имеет полную свободу принимать собственные решения . Для сравнения: авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя: руководитель определяет все стратегии группы; никаких полномочий группе не делегируется. Демократичное руководство характеризуется разделением власти и участием трудящихся в управлении; ответственность не концентрируется, а распределяется .

Авторитарное руководство добивается большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов присутствует низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно – более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном руководстве объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.

Подобные выводы (исследование Левина) дали основу для поиска стилей поведения, которые могут привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности.

Ситуационный подход к лидерству

Рэнсис Лайкерт и его коллеги разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях . Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства.

Так, руководитель сосредоточенный на работе , также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером такого руководителя служит Ф. Тейлор.

В противоположность этому, руководитель, сосредоточенный на человеке, в первую очередь заботится о людях. Т.е. повышение производительности труда невозможно без совершенствования человеческих отношений.

Лайкерт был уверен, что стиль руководства неизменно будет ориентирован либо на работу, либо на человека. По его мнению, не существовало ни одного руководителя, который проявлял бы оба эти качества в значительной степени и одновременно. К тому же он был уверен, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда.

Позже ученые-бихевиористы выявили, что стиль некоторых руководителей ориентирован одновременно и на работу, и на человека. Более того, из-за характера ситуации стиль, сосредоточенный на человеке, не всегда способствовал повышению производительности труда и не всегда являлся оптимальным поведением руководителя.

Подобные выводы привели к разработке других концепций эффективного руководства, в частности к «решетке» Блэйка и Муттона, включавшей 5 основных стилей руководства. Вертикальная ось этой схемы ранжировала «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ранжировала «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Блэйк и Муттон описывают средние и четыре крайние позиции «решетки» так:

– страх перед бедностью . Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

1.9 – дом отдыха . Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

5.5 – организация . Руководитель достигает приемлемого качества выполняемых заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.

9.9 – команда . Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.

Блэйк и Муттон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства было бы поведение руководителя в позиции 9.9.

Можно понять, почему и автократичный подход, и подход с позиций человеческих отношений завоевали много сторонников. Но сейчас уже ясно, что и те, и другие сторонники грешили преувеличениями, делая выводы, не вполне подтверждающиеся фактами.

В результате исследований было выявлено следующее о соотношении удовлетворенности, стиля руководства и производительности:

Во многих ситуациях демократичный и ориентированный на человека стиль не приводит к большей удовлетворенности.

В ситуациях, где исполнители действуют на уровне более низких потребностей, демократичный стиль может снизить степень удовлетворенности. Однако участие работников в принятии решений, как правило, оказывает положительное влияние на удовлетворенность большинства сотрудников, находящихся на более высоком иерархическом уровне, чем рабочие. Отмечались также случаи, когда этот стиль был успешным и по отношению к малоквалифицированным рабочим.

Высокая степень удовлетворенности, как правило, снижает текучесть кадров, прогулы и производственные травмы. Это же обычно, но не всегда, увеличивает производительность. Однако, низкая текучесть кадров не обязательно свидетельствует о высокой степени удовлетворенности.

Более высокий моральный настрой и большая удовлетворенность работой не всегда повышают производительность.

Неспособность более ранних исследователей найти постоянную зависимость между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью явилась ярким показателем того, что во всех случаях действуют один или более дополнительных факторов. Чтобы найти эти факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, а на всю ситуацию в целом. Как часто бывает в теории управления, это оказалось трудным. Однако были разработаны четыре ситуационные модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства.

Ситуативная модель Фидлера рассматривает три переменные: отношения между руководителем и членом группы, структура задачи (четкая или расплывчатая) и должностные полномочия.

Подход «путь-цель» Митчела и Хауса исходит из того, что руководитель мог сделать и сделал для облегчения пути или средств, с помощью которых подчиненные достигают цели.

В рамках модели жизненного цикла руководителя Херси и Бланшара утверждается, что наиболее эффективный стиль руководства всегда разный – в зависимости от зрелости исполнителей (под зрелостью понимается не возраст, а способность нести ответственность).

Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решения. Она основана на пяти видах поведения (от автократического до полного участия) и семи критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные-руководитель».

Хотя ни одна из этих теорий не получила полного подтверждения в исследованиях, убеждение, что руководители должны выбирать стиль руководства сообразно ситуации, не вызывает сомнений. Не существует какого-то одного оптимального стиля руководства.

Ситуационный подход к лидерству выявляет несколько способов повышения эффективности руководства; например, переформирование групп, чтобы добиться психологической совместимости с личностью руководителя, перепроектирование задачи или модификация должностных полномочий. Сейчас стало ясно, что самым эффективным стилем в сегодняшнем быстро меняющемся мире является стиль адаптивный, или то, что Арджирис назвал стилем, ориентированным на реальность.